Por Sarah Doody. Publicado originalmente el 14 de abril de 2011 en UX Magazine. Traducido por Leandro Incetta. Reimpreso con el permiso de UX Magazine.
Hay una pregunta interesante en Quora en este momento:
Si tuviera que elegir entre un increíble diseñador de productos o un increíble ingeniero para construir una nueva compañía, ¿cuál elegiría y por qué?
Esta pregunta refleja un problema doloroso que es común tanto en las pequeñas empresas de nueva creación como en las grandes organizaciones corporativas.
Con demasiada frecuencia, los equipos se centran en la ejecución antes de definir la oportunidad del producto y la propuesta de valor única. El resultado es un conjunto familiar de síntomas que incluyen el alcance del alcance, los plazos frustrados, los presupuestos excedidos, los equipos frustrados y, en última instancia, los usuarios confundidos.
La causa principal de estos síntomas es el hecho de que la ejecución se centra en el cómo y el qué de un producto. Pero en un mundo donde los consumidores están inundados de opciones, los productos que desean ser notados y adoptados deben estar enraizados en el por qué.
Un producto es más que una idea, es más que un sitio web, y es más que una transacción o una lista de funcionalidades. Un producto debe proporcionar una experiencia o servicio que agregue valor a la vida de alguien al satisfacer una necesidad o satisfacer un deseo.
La última pregunta es: ¿quién identifica ese valor? Después de que el ejecutivo o la parte interesada identifique la idea inicial, ¿quién en la organización se asegura de que el producto y la experiencia aporten valor al usuario? Tal vez no sea el gerente de producto, vendedor, tecnólogo o diseñador; quizás lo que necesitamos es un nuevo rol: el narrador de producto.
¿Quiénes son los narradores de productos?
Partidario, comercializador, tecnólogo y artista, los narradores de productos hacen preguntas, buscan respuestas y descubren cómo destilar una visión o idea en la historia de un producto. Desarrollan una trama, identifican a las personas y dan forma al producto en torno a los valores específicos que debe ofrecer a los consumidores. Los narradores de productos piensan en el todo, y ven el panorama general. Pero también pueden profundizar porque entienden que el verdadero valor del producto radica en los detalles de sus interacciones y en cada punto de contacto que un consumidor tenga con él.
El verdadero valor del producto radica en los detalles de sus interacciones y en cada punto de contacto que un consumidor tenga con él.
El primer objetivo de un narrador de productos es facilitar la colaboración y la co-creación. Hoy en día, muchas empresas tienen sus productos y grupos de comercialización desconectados entre sí. Las decisiones de mercadotecnia a menudo se toman a nivel ejecutivo, mucho más alto que cuando se toman decisiones sobre los productos. El resultado es que el marketing cuenta una historia y el producto cuenta una historia diferente. Al final, los consumidores tienen que armar los mensajes conflictivos y tratar de determinar por qué deberían interactuar con el producto.
Se debe posicionar a un narrador de productos en la empresa para ayudar a derribar los muros entre todos los grupos, facilitar el desarrollo de una sola historia, fomentar la colaboración entre grupos y garantizar que cada interacción que un consumidor tenga con un producto o marca corresponda a esa historia.
Una visión compartida
Los narradores de historias de productos no solo identifican el valor del producto deseado, sino que también comparten y evangelizan esta historia en todas sus organizaciones. Esto es importante porque garantiza que todo el equipo comprenda el porqué de lo que están haciendo. Una comprensión común de la historia del producto permite a un equipo incubar una visión compartida.
Esta visión se convierte en pasión, y las personas con pasión y visión tienen más probabilidades de producir productos que otros quieran usar. Sin una comprensión sólida del por qué, el equipo corre el riesgo de concentrarse en las tareas, perder de vista el panorama general y desinflar cualquier sensación de empoderamiento o emoción que alguna vez existió.
Cuando esto sucede, los consumidores y el equipo sienten los efectos. Los consumidores experimentan un producto y mensaje desconectado y, como resultado, no tienen una percepción clara de su valor. Las organizaciones y los equipos sienten los efectos a través de la lenta, escasa o nula tracción del producto con los consumidores.
Las personas con pasión y visión tienen más probabilidades de producir productos que otros quieran usar.
Si uno de los factores principales en la excitación del consumidor, el interés y la adopción de nuevos productos es la capacidad del producto para responder la pregunta “¿Por qué debería usar esto?” entonces, ¿por qué tantos equipos permiten que la ejecución llegue antes de definir el valor del producto o permiten que múltiples grupos lo hagan de forma independiente? La respuesta es simple: el proceso de identificar una declaración de valor y oportunidad de un producto no es fácil y el conjunto de habilidades requeridas aún está llegando a su mayoría de edad.
En su libro, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule The Future (Una mente completamente nueva: por qué los cerebros del hemisferio derecho gobernarán el futuro), Daniel Pink explica que estamos en la “Era conceptual” y que las habilidades que fueron reverenciadas en la Edad industrial y la Era de la información no son tan integrales como somos como una sociedad hoy. Pink escribe:
Hemos pasado de una sociedad de agricultores a una sociedad de trabajadores de fábrica a una sociedad de trabajadores del conocimiento. Y ahora estamos progresando una vez más: a una sociedad de creadores y empáticos, de reconocedores de patrones y creadores de significado. Hemos pasado de una economía basada en las espaldas de las personas a una economía basada en el cerebro izquierdo de las personas a lo que está surgiendo hoy: una economía y una sociedad construidas cada vez más en los cerebros derechos de las personas.
¿Quiénes son los pensadores del hemisferio derecho?
A través de años de investigación, Pink ha identificado seis aptitudes para la Era Conceptual: diseño, historia, sinfonía, empatía, juego y significado. Lo más relevante para nosotros es la aptitud de la historia. La elaboración de historias no se trata de recopilar hechos. En cambio, de acuerdo con Pink, las personas que entienden la historia tienen “la capacidad de poner estos hechos en contexto y entregarlos con impacto emocional”. El impacto en la historia de los negocios es que “al igual que el diseño, se está convirtiendo en una forma clave para que los individuos y los empresarios distingan sus productos y servicios en un mercado abarrotado”.
Si desea que su producto sea escuchado por los consumidores, debe estar enraizado en una historia con la que los consumidores puedan conectarse emocionalmente.
El desafío actual es que enfrentamos una escasez de narradores porque nuestras estructuras organizativas y culturas actuales no están optimizadas para las actividades involucradas en la narración de historias. En primer lugar, como ya expliqué, la propiedad del valor del producto no está claramente definida y, en su lugar, se distribuye entre los equipos o se comparte entre ellos.
El resultado es una serie de desconexiones de comunicación que producen una experiencia del producto y un mensaje que no está en línea con la visión original, como un juego infantil de “Teléfono”. Pero la segunda y más interesante razón de la escasez de narradores es que las personas que pueden tener las habilidades para desarrollar la historia no están en los entornos adecuados.
Marty Cagan, un experto en gestión de producto y estrategia de producto, aborda este tema en su libro Inspired: Cómo crear productos que los clientes aman, Cagan señala que hay dos responsabilidades clave del gerente de producto: “evaluar oportunidades de productos y definir el producto que se construirá”. Sin embargo, afirma que los gerentes de productos a menudo se “consumen en los detalles y las presiones de producir especificaciones detalladas en lugar de mirar la oportunidad de mercado y descubrir una estrategia ganadora y una hoja de ruta”. La razón de esto es que la administración de productos a menudo se ubica dentro de la organización de ingeniería.
En última instancia, una organización de ingeniería se centra en la ejecución y esa cultura no está optimizada para el proceso de descubrimiento, curiosidad y juego, que son fundamentales para quienes participan en la narración de historias.
Los narradores de productos deben estar en la intersección de productos, marketing y tecnología para ayudar a garantizar que lo que se está creando se redirecciona claramente a la historia de un producto que identifica la trama, las personas y el valor percibido para el consumidor.
Antes de que un tecnólogo escriba una línea de código, o un especialista en marketing escribe una línea de copia, o un diseñador crea una sola estructura de alambre o diseño, debe establecer la historia que su producto contará.
Sintetizar en lugar de analizar
El papel de un narrador de productos no está destinado a quitarle al fundador, ejecutivo, comercializador, diseñador o tecnólogo. Además, el desarrollo de la estrategia y visión del producto no debe estar contenido en un silo perteneciente al cuentacuentos del producto. Pero alguien necesita tenerlo. Ahora más que nunca, la colaboración entre roles es crítica para la concepción, incubación y desarrollo del producto.
El narrador de productos sintetiza en lugar de analizar, ve el panorama general en lugar de quedarse atascado en los detalles y se asegura de que todas las interacciones y los puntos de contacto del producto formen una experiencia de consumo coherente y basada en valores.
Entonces, ya sea que se encuentre en una pequeña empresa de nueva creación o una gran organización, ya sea que sea fundador, ejecutivo, tecnólogo, diseñador, gerente o comercializador, pregúntese lo siguiente:
¿Conoce la historia de su producto? Y quizás lo más importante, ¿quién crea la historia de su producto?
